Accompagnement d'un cadre en questionnement

Aider le cadre à surmonter un passage difficile

19 janv. 2010 Alain LEQUIEN

Le champ d'intervention de l'accompagnement dans le milieu professionnel est vaste. Il touche de nombreuses catégories de personnel, notamment les cadres en difficulté.

Dans « bien choisir la mission du coach », différentes raisons sont énumérées pour justifier l’appel à un coach pour un chef d’entreprise, souvent isolé dans sa fonction. L’accompagnement se révèle aussi particulièrement efficace pour aider à la progression d’autres catégories professionnelles.

Par exemple, auprès d’un cadre rencontrant des difficultés dans son travail, sous condition que ces difficultés ne soient pas liées aux techniques de métier comme la comptabilité, la gestion du personnel … Si tel était le cas, elles devraient être surmontées par la formation.

L'expérience prouve notamment qu'elles peuvent être réelles pour un cadre spécialiste dans un métier devenant responsable d’une équipe.

Détecter et former

Dans la pratique quotidienne du management des hommes et des opérations, il est parfois coûteux (aux sens humain et financier du terme) de laisser un cadre dans les difficultés. Celles-ci ne sont pas toujours visibles par son supérieur hiérarchique, mais le plus souvent par ses collaborateurs. Le cadre, pour se protéger, aura une tendance naturelle à se taire (en ne faisant pas circuler l’information) ou à cacher ses manques sous de multiples formes (suractivité, sur ou sous-communication, tendance à noyer le poisson ou à reporter la faute sur un autre …). Seul, l’œil averti et l’expérience de son responsable direct permettront de les détecter et d’identifier les points à améliorer.

Mais tous n’agissent pas ainsi. Certains cadres, conscients qu’ils ont besoin d’aide, n’hésitent plus à demander un support pour devenir plus efficaces. Il faut louer ce type de comportement responsable et franc, signe que l’on peut compter sur eux en cas de besoin.

Qu’il soit cachotier ou responsable, on peut considérer que le cadre a reçu une formation adéquate puisqu’intrinsèquement il possède les compétences techniques lui permettant de tenir son poste. Si ce n’était pas le cas, ce serait peut être la première mesure à prendre.

Quelle soit la qualité de la formation, il existe une réalité différente avec les mises en situation étudiées. Et parfois, le pas n’est pas complètement fait entre la théorie exposée, volontairement simplifiée pour mieux l'appréhender, et la réalité prenant en compte une plus grande complexité, surtout si l'on y intègre la dimension humaine. Il tentera bien d’y palier en utilisant les recettes apprises par analogie ou de rechercher des solutions par tâtonnement. Mais, à l’image de la manière de soigner une maladie, il en corrigera peut-être les effets immédiats, mais très certainement pas les causes qui ont provoqué la situation insatisfaisante.

Un exemple de difficulté relationnelle

Notre cadre éprouve des difficultés à s’imposer face à son équipe, et cela crée une situation relationnelle difficile avec certains collaborateurs qui se traduit par de l’incompréhension ou par un refus larvé de remplir le travail confié.

Pour la grande majorité des gens, souvent par manque de recul, il est très difficile d’analyser et de comprendre les raisons qui ont entrainé une situation plus ou moins conflictuelle : problème de management, mauvaise interprétation, mode de communication non adapté, comportement du cadre, manque d’écoute …

A cela, il y a une raison toute simple : le cadre est trop partie prenante. L’affectif, dont il devrait se départir dans sa fonction de responsable, prend souvent le pas sur la réalité des choses. Cela se traduit de manière parfois positive (on excuse facilement un acte) ou négative (on juge que son collaborateur est mauvais) sans penser qu’il existe une voie médiane faite de raison objective s’appuyant sur des faits. Soyons juste, cela est plus facile à dire qu’à faire, il est souvent très difficile d’être à la fois juge et partie.

Le passage de spécialiste à manager

Prenons un second exemple, le passage d’un métier de spécialiste à celui de responsable d’une équipe.

Spécialiste, il maitrisait la situation et les actions pour réaliser sa mission. Il décidait seul sur l’utilisation des techniques acquises. Il avait mis au point ses propres méthodes, ses propres outils. Il s’était organisé en fonction des objectifs reçus.

Devenu responsable d’une équipe, il doit désormais tenir compte de l’avis des autres. Certes, il fixe les objectifs à réaliser et négocie les critères d’évaluation. Mais, le résultat sera surement réalisé sous une forme différente de la sienne. Il doit donc accepter que les autres travaillent différemment de lui, à partir du moment où ils atteignent leurs résultats. Et ce résultat, il doit désormais le contrôler en faisant confiance, avec rigueur, et consacrer la majorité de son temps à faire faire plutôt qu’à faire.

Il doit passer d’une situation professionnelle maitrisée à une situation moins prévisible, dont il doit acquérir les codes, les dépendances, les blocages, et subir parfois l’incompréhension ou le refus …Il lui faudra un certain temps pour changer son comportement.

Dans ces deux cas, l'accompagnement apporte un plus permettant au cadre de poser ses valises, d'exposer sans pression et sans jugement ses difficultés, et dans la sérénité de réfléchir à ce qu'il est nécessaire d'entreprendre pour passer le cap.

L'accompagnent est aussi efficace pour ceux qui souhaitent changer de carrière.

Les droits de l'article Accompagnement d'un cadre en questionnement publié dans Emploi appartiennent à Alain LEQUIEN. La permission de reproduire Accompagnement d'un cadre en questionnement dans la presse traditionnelle ou sur internet doit être accordée par écrit par l'auteur lui-même.

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